Hola

Maestros, compañeros y amigos les damos la bienvenida a este su espacio, esperando que sea de su agrado y que la informacion sea de mucha utilidad e importancia. Les damos las gracias por tomarse el tiempo y acceder a este blog elaborado con mucho entusiasmo por las alumnas de sexto semestre de Administración Monserrat Anzo Galicia, Ana Guadalupe Herrera Carranza, Alexander Oregon Hernandez y Jazmin Sarabia Baltezar.

Control de Pronosticos

1.- Los especialistas siempre estan tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que ocurrira en el futuro al afrontar la incertidumbre.El proposito fundamental de los pronosticos es hacer buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones. Los pronosticos constituyen la problematica fundamental dentro de la gestion de la actividad de una empresa debido a la complejidad de los problemas encontrados y a su impacto sobre todas las decisiones de la empresa.

Una situacion muy particular presenta la prevencion de la demanda de piezas de repuesto, dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elvado grado de variabilidad en la demanda de estas producciones y la importancia que posee la disponibilidad de estas piezas para el quipamiento que las utiliza, ya que la disponibilidad en tiempo de las mismas garantiza la continuidad del proceso productivo en el cual esta inmiscuido el equipamiento que lo utiliza dentro de una determinada empresa.

El proceso de planeación en un negocio de fabricación es una serie de revisiones a una jerarquía de planes más o menos estrictamente integrados. Por sus propias rezones, las compañías adoptan un diverso numero de niveles en sus jerarquías y dan a estos niveles nombres.

Ejemplo de jerarquía de planeación:

Horizonte del plan Intentos de respuesta

Plan estratégico ¿En qué negocio nos encontramos ahora?
5-10 años ¿En qué queremos estar?
¿Qué se necesitara enseguida?

Plan del negocio ¿En que forman clasifican ahora los productos?
2-5 años ¿Cuáles estas decayendo? ¿Con que rapidez?
¿Cuáles están creciendo? ¿Con que rapidez?
¿Qué nuevos productos se necesitan?

Plan de producción ¿Qué tan bien se está utilizando el plan actual?
2-5 años ¿Qué nuevas tecnologías estarán involucradas?
¿Qué nuevos productos serán introducidos?
¿Qué productos dejaran de fabricarse?

Programa maestro ¿Que productos específicos se van a elaborar?
De producción ¿Cuántos? ¿Cuándo?
¼ - 1 año ¿Qué otros materiales se necesitan?
¿Qué restricciones existen en relación con los materiales?

La jerarquía de la planeación

La planeación estratégica establece el marco de la “gran fotografía” dentro del cual se llevara a cabo el resto de la planeación y de la ejecución. Esta define el negocio de la compañía en los términos más extensos posibles: no la fabricación de botellas de cristal sino el suministro de empaque, no el refinamiento del crudo sino la cobertura de los requerimientos de energía.

La planeación del negocio convierte la transición en los términos amplios y generales de la planeación estratégica de la planeación mas detallada de producción.

Los planes de producción desarrollan el siguiente nivel de detalle que da soporte a los planes del negocio. Tienen el mismo horizonte, pero su enfoque esta sobre las instalaciones y la producción requerida para dar apoyo a los planes del negocio. Un programa típico de producción se desarrollara como sigue:

Primer año, 12 periodos mensuales, subfamilias
Segundo año, cuatro periodos trimestrales, familias
Tercer año, dos periodos semianuales, grupos de familia
Cuarto y quinto año, totales anuales, grupos de familia

Los planes de producción tienen tres funciones:
Definir con más detalle la porción de fabricación en los planes del negocio
Establecer cuotas de fabricación de las familias de productos
Proporcionar la base del control administrativo de las operaciones

Características de los planes de producción:

Los formatos son, en esencia, los mismos para la fabricación en taller de trabajo a destajo, intermitente, de proceso, y repetitivo; los periodos de tiempo y los horizontes pueden ser diferentes.
Las preguntas lógicas básicas también se aplican en ellos.
La tentación de planear más de lo puede producirse en irresistible y con demasiada frecuencia, fatal para los buenos resultados.
Un cuidadoso criterio para definir las familias y los agregados contribuirá a los buenos resultados más que el proporcionar sistemas capaces de manejar mas detalles.
E trabajo en equipo entre todos los gerentes es crucial para lograr una planeacion sustancial y buenos resultados.

Insumos para el MPS
Factores técnicos y no técnicos:

políticas sobre partes de servicio
metas de servicio al cliente
niveles de stock de seguridad
pedidos del cliente y pronósticos de la demanda
políticas sobre fabricación versus adquisición

El MPS debe contener todas las demandas significativas en las instalaciones de la planta. Estas proceden de los clientes en cuanto a productos y partes de servicio, de los distribuidores, de los comerciantes y los centros de distribución de la compañía que los aprovisiona, de las instalaciones afiliadas que utilizan componentes o productos y de los planes que persiguen formar inventarios de tales artículos. Las cargas en la planta se van a manifestar en forma significativa si se omite cualquiera de estos.

El MPS en diferentes negocios

La clave de la programación maestra, eficaz en cualquier negocio, es la estructura apropiada de las listas de materiales y la selección el nivel correcto en las listas, en el cual poner el MPS.

La Selección del nivel apropiado para establecer un programa maestro de cualquier familia de producto esta regulada por tres criterios:
tener la menor cantidad posible de artículos en el MPS para mejorar la revisión y el control administrativo.
cubrir la mayor cantidad posible de componentes en el programa del MRP dirigido por el MPS.
generar la mayor información posible sobre las cargas en relación con las instalaciones de fabricación, en particular en los que se refiere a los vendedores y centros de maquinaria.

Principio 32. El mejor MPS tiene el menor número de artículos y de servicio a las necesidades de los planes de materiales y de capacidad adecuados.

El horizonte del MPS

El mayor lapso de tiempo planeado requerido para hacer esto, igual a la suma de los tiempos guía planeado en una ruta crítica determina el horizonte mínimo sobre el cual se debe extender el MPS si el MRP fuera capaz de planear los pedidos de reposición de todos los componentes.

Plan maestro detallado de producción , que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa. Al plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este último concepto en un sentido amplio. Así, son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestión de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribución.

El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.

Otra propuesta, que en principio parece más ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad de tiempo el día laboral. Si bien la reducción del intervalo facilita la posterior adecuación de las órdenes de producción al mismo, esto requiere un sistema de programación y control mas potente y sofisticado, pues será mucho más elevada la información que se haya de mantener actualizada así como ampliar de forma sustancial el horizonte de planificación.
Cualquier circunstancia que afecte a la ejecución práctica del programa maestro modificando el mismo (averías, roturas, rechazos de calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo día, para evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de producción y adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la producción al aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fabrica.

Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programación y la fábrica tiende a regirse por métodos informales de funcionamiento autónomos, sobre los que no tiene suficiente control la dirección de la empresa, perdiendo el sistema de programación y control de la producción toda su razón de ser.

Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la realidad impone, cuando‚ estas parecen con mucha frecuencia nos encontramos con una programación que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contraórdenes y modificaciones.

En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión fundamental de la que puede depender el‚ éxito en la implantación de un sistema de las características descritas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más amplios e ir reduciendo la duración de los mismos en consonancia con la adaptación de la producción real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se empleará establemente a duraciones muy pequeñas. La tendencia actual es intentar programas de producción muy estables para eliminar al máximo las modificaciones y contraórdenes. Cuanto más estable sea el programa maestro, más sencillo será reducir el intervalo básico de programación. En el caso límite se obtendría un programa de producción igual para todos los intervalos por lo que no se presentarían grandes dificultades para descender al día laboral como intervalo de programación.

Relacionado con la duración elegida para el intervalo de programación está el horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de producción.

El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programación al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dará lugar a un programa maestro con al menos diez períodos. Y si el intervalo es de un día laboral (considerando la semana de cinco días laborales), se requerirán como mínimo cincuenta períodos.

La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.

Plan maestro de la producción

El resultado de este procese de planificación agregada nos va a dar un plan de análisis por familias de productos. Las empresas deben trabajar con planes sobre productos específicos. Al resultado de esta desagregación es el Plan Maestro de la Producción (PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y fechas de producción en relación a productos específicos; las cantidades y las fechas en relación a los componentes comprados o realizados; la secuenciación de trabajos o pedidos individuales; la asignación a corto plazo de los recursos a operaciones individuales.

El Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2 funciones básicas:

• Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.
• Va a facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan aproximado de capacidad.

Para llegar a un Plan Maestro de la Producción viable desde el punto de vista de la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregación, puede tener 2 orígenes:

• Partir del plan agregado de producción
• Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.

Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer las cantidades en productos finales, concretos, y tendrán que venir referidas en un período de tiempo más corto (semanales e incluso diarias). De esta manera estamos precisando más el momento en que hacen falta esas cantidades y las actitudes que se tienen que desarrollar.

Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, estás deberán corregirse con la previsión de ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con clientes, con el inventario disponible, pedidos en curso y otras fuentes generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en unidades de producto.

Si partimos del plan agregado de producción, tanto las previsiones de venta a corto plazo, como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario disponible ya han sido tenidos en cuenta, y sólo habría que considerar los pedidos en curso.

En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la Producción que será valido si la carga que genera, es decir, la capacidad que requiere, es compatible con la capacidad disponible. Si existen problemas de factibilidad, hay 2 opciones:

• Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.
• Modificar el Plan Maestro de la Producción propuesto, cambiando de fechas las cantidades que en él aparecen, evitando que se produzcan retrasos o incumplimientos del Plan agregado.

Y si no son suficientes habría que cambiar el plan agregado.

El Plan Maestro de la Producción va a ser el punto de partida de la planificación de materiales.

El Plan Maestro de la Producción va a facilitar el cumplimiento del plan agregado de producción y por tanto el plan de producción a largo plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su obtención:

• Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Producción deben coincidir con las correspondientes del plan agregado.
• La desagregación debe ser eficiente, lo que implica que:
• La descomposición de las familias se tiene que realizar a partir del mix de productos que la forman.
• Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya que indicaría retrasos en los pedidos, a no ser que sean retrasos voluntarios (política de la empresa).

PLANEACION MAESTRA:

Todos los grupos importantes de la organización (comercialización, fabricación, ingeniería y finanzas) deben tener su propio plan estratégico.

SABIAS QUE?

En el pasado, estos planes estaban con frecuencia mal integrados y casi siempre carecían de fundamentos. Por un lado, el departamento de comercialización se dirigía a atacar secciones especificas de un amplio mercado que requería flexibilidad y una amplia variedad de productos, de bajo volumen, el departamento de fabricación se refería a bajos costos, requiriendo una demanda estable, grandes volúmenes y productos estandarizados.

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION:

Establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de produccion a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes enbarcados como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en invetario.

OBJETIVOS DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION:

1.- programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuanto se hayan comprometido ante os clientes.
2.- evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de produccion, de manera que la capacidad de produccion se utilice con eficiencia y reslte ao el costo de produccion.

BARERAS TEMPORALES EN LOS PROGRAMAS MAESROS DE PRODUCCION:

Los proramas maesros de produccion se pueden considerar como divididos en cuatro secciones cada una de ellas separda por un tiempo al que se conoce cm barrera temporal. La primera parte incluye las semanas iniciales del programa y se identifica como “congelada”, la parte subcunte, de las siguientes semanas, se conoce como “en firme”; la siguiente, de unas cuantas semanas, se conoce como “completa”; y la ultima parte, tambien de pocas semanas, como “abierta”.

Retroalimentación de los resultados

La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa “ida y vuelta” es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

El sistema de retroalimentación consta de dos partes clave.

La primera es la acción reflexiva sobre los resultados de la medición y de las cápsulas de formación.

Incluye también el seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que están en proceso de puesta en práctica y la evaluación del impacto de las mismas a través de las mediciones de efectividad

• La segunda es la identificación y selección de propuestas de mejora, con la asignación de los responsables para su realización y fechas de conclusión.

El sistema de retroalimentación se puede representar en un diagrama de proceso principal, donde se establece una secuencia de pasos entre los componentes que lo conforman.

Resultados

Los aspectos críticos elegidos serán abordados en la junta de retroalimentación.

Las gráficas de efectividad son el principal soporte del proceso, las que serán proyectadas para que el grupo las analice.

El contenido se centra en uno de los puntos críticos a abordar pero se complementa con una visión integral (qué objetivo de la organización se ha visto afectado por este punto) y
Contempla también aspectos sociales.

EJEMPLOS DE RETROALIMENTACIÓN DE RESULTADOS.

• Minimizar el tiempo de finalización.
• Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento).
• Minimizar el inventario del trabajo en curso.
• Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de inventario y hacer ajuste dentro del proceso de planeación y control de la producción, cuando se descubre, cuando se descubre que la producción real se desvía de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer inventarios reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operación de en los inventarios.

El control en los inventarios no se logran sin llevar cabo las 3 actividades siguientes:

• Seguimiento del desempeño y de los inventarios.
• Retroalimentación para quienes toman las decisiones, comparado el desempeño y uso de los materiales actuales con lo planeado.
• Ajustar los productos del proceso de conversión, en especial de los insumos de capital en los inventarios.